A capacidade de uma organização inovar está associada a fatores que são, via de regra, de responsabilidade multifuncional.
Por 20/11/2015
A capacidade de uma organização inovar está associada a fatores que são, via de regra, de responsabilidade multifuncional. Estes fatores compreendem aspectos organizacionais, culturais e também aspectos relacionados às competências do conhecimento (tecnológico ou de mercado).
O entendimento das necessidades prementes do mercado atual onde se quer inovar é fundamental. Este entendimento pode definir a capacidade de manutenção de competitividade em um ambiente dinâmico de negócios. Eventualmente, a miopia que impede a construção de cenários de mudança de longo prazo pode comprometer a competividade futura de uma organização. Essencialmente, a gestão da inovação passa pela construção de cenários como base para um bom planejamento.
E de que cenários estamos falando?
Na 3M, temos como uma das principais linhas de produto as esponjas Scotch-Brite para limpeza de utensílios da cozinha, residencial e profissional. Certamente estamos conectados com as vozes do mercado na busca de aperfeiçoamentos incrementais desta linha de produtos, suportando assim nossa competividade neste segmento de mercado. Contudo, estamos mais empenhados ainda no esforço de compreender como esta tarefa será realizada no futuro.
Quais as novas tecnologias que podem impactar este negócio? Haverá a necessidade da limpeza manual ou novas tecnologias evitarão isto? Um fator importante e conhecido por nós é que a limpeza dos utensílios da cozinha, embora necessária, não é uma das tarefas mais prazerosas do nosso cotidiano. Toda inovação no sentido de facilitar a limpeza doméstica, em geral, será relevante para este negócio – com ou sem o emprego de esponjas! Neste caso então, o nosso cenário contempla a possível eliminação das esponjas.
Como podemos permanecer relevantes neste mercado caso este cenário se torne realidade?
Nas últimas três décadas a popularização de tecnologias digitais substituindo sistemas analógicos impactou inúmeros negócios de forma crucial. Os impactos nos mercados da música e imagem já são casos simbólicos de rupturas tecnológicas destruindo velhos negócios. Analogamente, tantos outros negócios estão sujeitos a transformações de impacto significativo nos resultados caso a projeção de um cenário futuro não seja desenhada com boa precisão.
Queremos ser protagonistas destas mudanças, buscando um posicionamento de liderança pela inovação e manutenção dos nossos negócios com competitividade. A construção refinada de cenários futuros torna-se então fundamental para que estratégias adequadas sejam definidas e para que os recursos necessários sejam programados. Cabe salientar que este é um esforço dinâmico, frequente, e não uma tarefa estanque e pontual. São alguns os elementos necessários para a elaboração de bons cenários.
Um bom ponto de partida é a análise de megatendências. Em primeiro lugar, devemos analisar quais são as megatendências relevantes para a nossa área de atuação. Tomemos como exemplo a megatendência de envelhecimento da nossa população. Um impacto direto está relacionado à saúde.
Com o aumento da expectativa de vida média da população, qual a mudança de demanda por produtos de saúde, de alimentação, de lazer e de medicamentos?
A partir de megatendências relevantes, devemos então analisar os impactos que estas tendências causarão em nossos negócios. Com os impactos definidos podemos então desenhar as possíveis demandas de mercado. Ainda no exemplo citado, sobre o envelhecimento da população, uma das demandas identificadas e já endereçadas por alguns hospitais corresponde à adequação das áreas dedicadas às maternidades versus o espaço dedicado ao tratamento geriátrico (que deve aumentar no futuro).
Um outro cenário bastante frequente em vários segmentos de mercado aponta para a convergência tecnológica de materiais com a eletrônica, softwares e automação. O que conhecemos atualmente como “internet das coisas” corresponde, em grande parte, à esta tendência de convergência. Como exemplo, temos visto isto acontecer com grande penetração na indústria automotiva. Em uma primeira onda, vimos a eletrônica integrar-se à mecânica do carro, no controle de componentes do motor.
Mais recentemente, estamos vendo a difusão de controles eletrônicos para o motorista, navegação por GPS, recursos de comunicação com celulares e relatórios detalhados de toda a operação do carro captados por sensores de toda natureza. E esta revolução está apenas começando! Em breve, um computador de bordo poderá guiar os nossos carros por rotas pré-programadas. A convergência descrita acima (materiais e eletrônica) é extremamente atraente e valorizada por consumidores mais jovens.
A busca por conectividade, automação e compartilhamento de informações é característica essencial da Geração Y (geração do milênio). Nossos consumidores de amanhã buscarão estes recursos nos nossos produtos. Esta convergência abre então as portas para novos caminhos de inovação. De que forma podemos tornar os materiais mais inteligentes combinando-os com a eletrônica. Neste sentido, um bom exemplo é a linha de tênis da Nike + Sportwatch GPS. Esta linha de tênis esportivos da Nike, combinados com o relógio GPS e aplicativos integrados à internet, permite uma experiência muito mais divertida e desafiadora para corredores iniciantes e atletas em geral.
A construção do caminho para a concretização dos cenários imaginados é desafiadora e requer muita atenção. Esta jornada compreende a definição das competências, investimentos e recursos humanos; todos eles desdobrados na linha do tempo. Eventualmente, parcerias externas também serão necessárias. Usualmente, os cenários relevantes são elaborados durante o planejamento estratégico.
A partir da fundamentação estratégica, da relevância destes cenários e descrição dos impactos nos negócios, devemos então projetar os recursos necessários e elaborar a forma de geri-los. Na indústria de base tecnológica, uma boa forma de construção dos cenários é feita através desenvolvimento dos mapas tecnológicos. Estes mapas devem definir os passos incrementais que devem ser desenvolvidos para a concretização do cenário.
Imaginemos uma linha de produtos onde, estrategicamente, queremos torná-la mais sustentável e permitir conexão com smarphones via uso de aplicativos. Neste caso, o mapeamento tecnológico provavelmente vai contemplar o estudo e adoção de novas tecnologias de materiais de fontes renováveis, tecnologias que permitam maior durabilidade do produto, menor consumo de energia na produção, novas tecnologias que permitam redução de perdas na manufatura e ainda o emprego de materiais que possam ser biodegradáveis e ou reciclados ao final da vida útil. Mas ainda resta o desafio da conectividade com aplicativos; agora então devemos pensar na incorporação de sensores eletrônicos, desenvolvimento de softwares e integração com smarthpones e internet.
Toda esta demanda acima deve estar distribuída na linha do tempo, de uma forma escalonada em termos de tecnologia, mas sobretudo considerando também a capacidade de investimento. O terceiro elemento relevante deste planejamento trata do planejamento de recursos humanos, alinhado às necessidades de desenvolvimento tecnológico; que deve contemplar essencialmente todas as competências de conhecimento e comportamentais necessárias. Dois outros importantes elementos também devem estar integrados ao plano de gestão dos mapas tecnológicos.
O primeiro são as entregas esperadas ao longo do desenvolvimento do mapa tecnológico, marcando assim uma transição segura e consistente entre as etapas. O segundo elemento deve contemplar os riscos tecnológicos e de mercado ponderado pela capacidade de investimento, buscando assegurar que as decisões de investimento sejam incrementais e fundamentadas por conquistas consistentes e seguras. Por fim, dentre todos os elementos necessários para a construção dos cenários, certamente o mais importante é o fator humano.
São as pessoas que constroem, não somente pelas habilidades específicas ou pelo conhecimento, mas sobretudo pela capacidade de interagir, colaborar e pelo potencial empreendedor.
Um bom planejamento somente é executado por pessoas competentes, integradoras e colaborativas.
Fonte: Marcelo C. Gandur – 3M Product EHS Manager
